Болезни роста, или Как внедрить проект изменений

28 октября в рамках деловой программы VII Национального чемпионата сквозных рабочих профессий высокотехнологичных отраслей промышленности WorldSkills Hi-Tech 2020 состоялась сессия «Как избежать неудач при внедрении проектов изменений?». Директор центра организационной диагностики и развития Академии Ростеха Иван Зубакин, который последние 15 лет занимается сопровождением проектов изменений в крупнейших российских компаниях самых разных отраслей экономики, поделился с аудиторией чемпионата своим опытом в этой области. Он сформулировал ряд рекомендаций для руководителей проектов и лидеров (заказчиков) проектов изменений. Эти рекомендации, по его словам, носят универсальный характер и могут быть применены не только внутри организаций, но и в регионах или на федеральном уровне.

«Последние 30 лет тема изменений тесно связана с так называемым VUCA-миром, который характеризуется высокой степенью изменчивости, неопределенности, сложности и противоречивости процессов, – рассказал Иван Зубакин. – Каждый год и десятилетие в мире проявляется все больше факторов, которые заставляют организации и социальные общности, а на текущий момент даже и отдельно взятых людей и их семьи, сталкиваться с проявлениями неопределенности и сложностей и отвечать на эти вызовы, стараясь к ним адаптироваться».

Для аудитории сессии спикер сформулировал 9 ключевых организационных процессов внутри организаций, на которые чаще всего направлено действие проектов изменений: трансформация стратегии или целей компании, слияние или объединение компаний и организаций, изменение организационной структуры, перераспределение обязанностей между подразделениями, оптимизация численности персонала, внедрение новых технологий или процессов, автоматизация или изменение бизнес-процессов, создание или выпуск новой продукции, изменение корпоративной культуры.

«Все эти процессы требуют в первую очередь изменения поведения людей. Это самый главный ключевой момент темы изменений, – подчеркнул эксперт. – Важно, чтобы люди своим поведением содействовали изменениям, используя новые технологии или новые знания». Между тем, по его словам, именно человеческий фактор чаще всего и упускается из виду, порождая ряд проблем при реализации проектов изменений.

Управление проектом изменений базируется на принципах классического проектного управления, но ставит во главу угла дополнительный аспект управления – поведение людей в контексте проекта и важность управления этим поведением. «Это история про то, как правильно коммуницировать, вовлекать людей, преодолевать их сопротивление», – объяснил Иван Зубакин.

Именно поэтому список основных причин провала проектов изменений начинается с такого пункта, как недооценка сопротивления сотрудников, на которых распространяется проект. «Никакие приказы или распоряжения начальства не способствуют тому, чтобы происходило изменение поведения людей. Чудес не бывает. У лидеров изменений и руководителей проектов должен быть план, как работать с сопротивлением конкретных целевых аудиторий, потому что у разных ЦА будут разные мотивы сопротивляться изменениям», – уточнил эксперт.

Следующая по степени важности причина неудач проектов изменений тоже связана с человеческим фактором, но уже в сфере управления: это недостаточная публичная поддержка процессов трансформации лидерами изменений, которые зачастую ограничивают свое участие в проекте изменений на его старте или на финише. Впрочем, Иван Зубакин считает, что в таком положении дел отчасти виноваты и руководители проекта, которые не смогли достучаться до первых лиц с тем, чтобы объяснить важность изменения отношения к проекту и тот факт, что лидер, по сути, должен демонстрировать пример изменений, происходящих в организации.

«Нереальные ожидания от проекта – это притча во языцех: все мы сталкивались с ситуациями, когда перед проектом изменений ставят нереалистичные сроки или завышенные цели, – такую следующую причину провала проектов изменений указал спикер. – Процент нереализованных проектов в стране катастрофический, и это происходит в том числе и из-за нереалистичности ожиданий».

Недостаточная проработка целевого состояния проекта – еще одна беда проектов изменений. Это зона ответственности руководителя проекта и она требует проработки KPI, показателей и других аспектов, объясняющих, для чего проводятся изменения. По мнению Ивана Зубакина, сегодня мы стоим перед острой необходимостью наладить профессиональную подготовку таких специалистов, как руководители проектов изменений.

Команда – это залог успеха любого проекта, уверен спикер. «Оптимально подобранные люди с нужными компетенциями и эффективной системой мотивации – это как минимум 50% залога успеха даже самого непроработанного на старте проекта, потому что команда чаще всего и вытягивает проект», – сказал Иван Зубакин, призывая руководителей проектов тщательно собирать команду, не допуская в нее случайных людей, и выверять настройку команды, четко распределив зоны ответственности и выстроив систему внутренних коммуникаций.

Неправильная оценка необходимых ресурсов – тоже довольно распространенная причина провалов проектов изменений. Для исключения этого риска руководителю проекта необходимо потратить время на системную проработку дорожной карты проекта. В этом случае удастся избежать еще одной причины неудач проектов изменений, которая связана с отсутствием четкого плана мероприятий и логической связи между ними. «Здесь очень важны правильные навыки проектного управления, именно системного подхода к планированию полного перечня тех мероприятий», – отметил Иван Зубакин.

Эксперт особо подчеркнул важную роль лидеров проектных изменений: «В основе любого изменения всегда стоят люди. И управление изменениями – это изменение людьми в рамках проектов не в виде приказов, а в виде правильного системной коммуникации и мотивации персонала. Именно лидеры (спонсоры, заказчики) изменений должны объяснять людям, зачем нужны изменения и как они влияют в целом на всю организацию, регион или страну».

Для того чтобы эффективно работать и реализовывать проекты изменений в современном мире, очень важно иметь четкое видение того, куда мы идем, понимание наших целей и задач (как мы это делаем), ясное представление предстоящего пути (что мы должны изменить, чтобы адаптироваться) и, конечно же, быструю реакцию на вызовы времени. Такие  четыре составляющие успеха на пути к изменениям перечислил спикер.

Источник: Официальный ресурс Союза “Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)”